01
2020
02

AG平台 汇源沉浮

时间:2020-02-01 14:28栏目:AG平台 点击: 86 次

图片/商业MBA

没有成功的企业,只有时代的企业。如果不研究时代消费者的变化和环境的变化,不构建科学的企业管理机制,仅凭过去的 “一言堂”的激进大胆,反而会陷入泥潭。

编者按/朱新礼就是汇源的灵魂。汇源的命运与朱新礼的每一个抉择都紧密的绑在了一起,解剖这位商业人物,就能找出汇源的起落之因。

2019年12月11日,朱新礼作为有权代理人的中国德源资本(香港)有限公司(简称德源资本)被法院查封,41亿元人民币资产遭冻结。

未来某一天来看,这两次汇源历史上为数不多的失败联姻计划可能是汇源发展史的两个重要节点,给汇源带来巨大的影响。特别是第一次可口可乐并购事件为后来的危机埋下了高负债、难转型、轻销售的隐患。

事实上,这已不是法院唯一的制裁,查询中国执行信息公开网发现,朱新礼已经被法院强制执行5次,4次列入限致高消费人员,1次被列为失信被执行人。

1993年是汇源的定型年。朱新礼一改以往生产水果罐头的主营业务,将目光锁定浓缩果汁,将眼光转向国外。

原标题:汇源沉浮

2007年是汇源的高光时刻。汇源集团在香港上市,上市当日股价大涨66%,市值高达313亿港元,一举创下港交所当年最大IOP规模纪录,登陆国际资本市场。

作者:刘晓午,品牌专家、财经作家,《商业MBA》特约作者,专著《首席品牌官日志》、《蒋锡培管理日志》,来源:商业MBA (ID:bizmba)

展开全文

困境不止于此,汇源果汁因违规向关联方北京汇源提供了42.82亿短期贷款,被港交所宣布停牌已有20个月时间。

2001年,德隆与汇源共同组建合资公司——北京汇源,德隆旗下的新疆屯河以5.1亿元现金出资控股51%,汇源则以资产出资持股49%。并购后的新公司开始了一系列扩张,收购了26个果汁生产基地。

(3)探索企业治理机制,频遭“滑铁卢”

它,曾经以一个濒临倒闭的县办水果罐头厂起家,创下港交所当年最大IPO规模纪录,市值超过313亿港币。

朱新礼想的是,汇源果汁就像是自己养了十几年的小猪仔,猪养大,自然应该卖个好价钱,见好就收,退休养老。

这一年,朱新礼一心想把汇源果汁买给可口可乐。

当年的你这样想,我也这样想,我们渴望一个强大的国民饮料品牌,而朱新礼却在闭关思考多日后,做出了一生中最重要的抉择。

2008年可口可乐宣布,以每股12.2港元,总计179.2亿港元的价格收购汇源全部已发行的股份。“拟收购汇源果汁”的消息一出,一石惊起千层浪,在社会上迅速引发关于“民族品牌保护”的争论。

2019年4月,汇源果汁宣告和天地壹号成立合资公司,签订投资合作框架协议。汇源果汁提供“汇源”的注册商标及24亿元资金AG平台,天地壹号提供市场推广及36亿资金AG平台,从而分别持股40%和60%。

究其原因AG平台,在于汇源这个家族企业利益错综复杂,单凭一个职业经理人是难以扭转原有深层次的机制和模式。

据媒体报道,“汇源集团超过一半的员工和管理层都是老板的老乡,职业经理毫无办法,因为他面对的是一个水都泼不进去的利益集团。”

进入2020年,汇源果汁似乎风雨飘摇,前途未卜。

虽然,与可口可乐的“联姻失败”原因有很多,但重要原因是其民族品牌的形象及影响力,朱新礼低估了汇源品牌在国人心中的位置,过份强调股东的利益,而没有处理好品牌与公众、社会、媒体之间的关系。

然后,他开始尝试“卖猪仔”。把企业养肥养大,卖给愿意接受的买家。与德隆、统一集团、法国达能的合资无一不是遵循这一打法,而且屡试不爽。

今天,当汇源果汁再度进入国民眼球时,引发热议的焦点落脚于其创始人朱新礼41亿资产遭冻结,昔日大老板成老赖诸如此类的尴尬字眼。

即使民意如潮,但朱新礼并不为所动,甚至为了可口可乐的收购强力推进了许多战略调整——提高汇源的资产评估值,不断扩产,新品暂停推出,大规模削减销售团队等等。

2008年,是汇源果汁由盛转衰的转折点。

一炮打响,汇源从此打开了海外局面,陆续向30多个国家和地区出口浓缩果汁,开始“挣外国人的钱”。

在汇源帝国驰骋16年后,他的掌舵人——朱新礼,累了,他想改变以往的掌舵方式,探索新的企业管理模式。

但是,随着2009年3月商务部依据《反垄断法》叫停收购案后,卖身可口可乐的计划无疾而终,汇源果汁为并购而进行的大刀阔斧的调整也让其伤了元气。

为了扩大规模,汇源推出了冰糖葫芦汁、百利哇等新品,甚至涉足鸡尾酒、普洱茶等领域,然而缺乏对移动互联网市场的需求的深入研究,沿用过去的一套的作法,忽视消费者的体验感变化,几乎没有一个新品火爆起来,错失了过去几年食品饮料又一轮增长热潮,殊为可惜!

2008年可口可乐宣布收购汇源消息一出,迅速引发关于“民族品牌保护”的争论。

汇源二十余载沉浮,从叱咤风云到跌落神坛,原因究竟为何?

“有汇源才叫过年呐。”央视春节联欢晚会的广告语应犹在耳,汇源品牌的国民果汁形象早已深入中国百姓心里。过年过节,酒桌饭桌,总要摆上两瓶汇源果汁。

二十多年前,一个叫朱新礼的普通基层村干部,踩着90年代“下海经商热”的浪潮,主动承包一个负债累累,拖欠工资,濒临倒闭的县办水果罐头厂。

朱新礼忽视了汇源果汁,这一国民品牌不仅是朱新礼个人的所有物,也是当时许多中国人心里的民族品牌。

可是,在我们看来,这只是表面原因。更深层次还是自己出了问题,积重难返。

而汇源果汁的业绩也节节下滑。汇源果汁2017年中报显示,其负债已超110亿,年利息占净利润的比重已经高达400%,2017年、2018年和2019年中期业绩至今未披露。

2006年7月,汇源引入法国达能、美国华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金,以2.2亿美元的价格出售35%的股权,迈出上市的重要一步。

原来,12月2日,天津市第三中级人民法院向朱新礼发布了限制消费令,他被列为失信被执行人。此外,法院还冻结了其公司的41亿元人民币的资产。

在公司资金出现问题的状况下,他依旧大规模扩张上游链,在全国布局48家工厂,不断投资新的工厂。产能膨胀,但销售下滑,银行贷款还不上,资金链紧绷。

原本商海枭雄只想见好就收,怎奈得天意弄人,落得惨淡收场。

2013年,朱新礼辞去了总裁一职,开始引入职业经理人,进行现代企业制度治理。原李锦记总裁苏盈福担任行政总裁,朱新礼试图退出一线,让位现代企业制度管理,让汇源实现二次腾飞。

然而,仅仅在提出公布的3个月后,7月16日晚双方便宣告成立合资公司的计划终止。

探究汇源帝国二十几载沉浮史,每一次汇源的起或落,都与汇源掌舵人朱新礼有着紧密的关系。

创业十年时间,朱新礼在资本跳板上长袖善舞,实现了国民品牌的步步跳跃,可谓顺风顺水。

他说,我们要买外国人的设备,加工了产品,再卖给外国人,去赚外国人的钱。

1996年是汇源公司的关键之年。朱新礼带着30人团队来到北京,这次他们的目标是打开国内知名度,斥7000万重金,一举拿下中央电视台新闻联播5秒广告权,成为“标王”。

很快,他否定了家族接班方案。自己的儿子无意管理庞大的企业王国,自己的女儿已有自己幸福的小家庭,他深知掌舵汇源的艰辛,也不忍心女儿像他一样经历创业之累,去承受他所经历的种种苦难。

面对职业经理人与原有家族利益集团的博弈,朱新礼向内部进行了妥协。可想而知,苏盈福一年后辞职离开。此后,进入人事动荡期,频换职业经理人,光执行总裁就先后更换了5人。据2019年2月报道,一个月内汇源果汁集团请辞高管竞高达6人,执行董事仅剩3人。

若汇源一直这样势如破竹下去就好了,也许会出现一个能够跟可口可乐公司一较高低的民族品牌。

(2)激进扩张,投资上游,负债累累终难填

事情的结局,大家也已知道,这一次朱新礼的“胆子大”却没给他带来“黄金多”。商务部依据《反垄断法》叫停收购案。汇源帝国,从此由盛转衰。

作者:刘晓午

2年后德隆提出了全面收购计划,双方就此展开对赌。但朱新礼警惕到了德隆的现金流紧绷的问题,果断以现金回购了德隆所持有的51%的股权,汇源也因此成为唯一从德隆系危机中“全身而退”的企业。

2005年,汇源与统一集团共同组建中国汇源果汁控股,以此充实资金,完善供应链。

在今天看来,当年的这次争论实则是一把双刃剑。

它就是——汇源果汁。

现在看来,有人称朱新礼为枭雄,也并不为过。枭雄自有其霸气特质,凭一腔孤勇,撑起汇源帝国,叱咤于商海之巅。

汇源创始人——朱新礼,不止一次将如此结局归结于商务部的可口可乐收购“叫停刹车”。

而后,朱新礼没变,他依旧有那英雄般的霸气,但这一次他却赌输了。如在可口可乐并购汇源的问题上,仅凭过往的经验,没有吃准社会经济的背景和氛围,陷入自己的战略不可自拔。

1. 昔日高光时刻,央视“标王”一举成名

但枭雄自也会有英雄气短,如果忽视时代的步伐,偏离时代的航道,大胆激进,对市场缺乏敬畏,一不小心终成尝苦果。

昔日汇源帝国的创始人——朱新礼,日前已经被法院强制执行5次,4次列入限致高消费(包括乘坐飞机、高铁、购买不动产、旅游度假、子女就读高收费私立学校等)人员,1次被列为失信被执行人。

这一年,在德国食品展上,朱新礼一人带着样品,没钱找翻译,就找在德的留学生客串,饿了就着山东煎饼充饥,拿下了500万美元订单。

3. 沉浮二十载,国货之光为何跌落神坛?

来源:商业MBA(ID:bizmba)

然而,知易行难,美好的愿望总是难以付诸实践。

另一方面,面对移动互联网的冲击,汇源缺乏重视,没有投入主要资源和时间进行布局。

4. 结语

品牌专家、财经作家,《商业MBA》特约作者

那些年,且不论汇源果汁的利润如何,单说这广告营销手段,不可谓不成功,顶着“国民果汁”的光环,发展势头迅猛。

朱新礼的身上,有一股侠气,激进的英雄气。

这一年,“有汇源,才叫过年”的广告,家喻户晓,国民果汁品牌的知名度、认可度达到了新高度。

然而,汇源掌舵人朱新礼选择了另一条险路——强力促成收购。为了提高汇源果汁的资产评估价值,大刀阔斧的削减销售人员,撤销销售体系,裁撤销售渠道,暂停新品开发,大举扩产等等,大有“孤注一掷,不计后果”之势。

在那个胆子有多大,钱就有多少的年代,1992年,朱新礼凭借着自己的一腔勇气,成立了汇源果汁的前身——山东淄博汇源食品饮料有限公司。

它,曾经在国民果汁品牌榜上,占据重要位置。

2. “卖身”可口可乐未果,却伤元气难再振

朱新礼曾在接受媒体采访时说:“没有比做汇源更辛苦的事了,16年期间,没有休息过一个星期天,从来没有好好休息。”

如今汇源果汁的总市值仅为53.97亿港元,较历史最高值175亿港元已跌去121亿港元。

公众都在想,国人把汇源果汁喝成国民品牌,央视把你捧成标王,你不能为了套现赚钱,把民族品牌卖给外国人,一走了之。

它,曾经在央视新闻联播中屏霸黄金五秒,广而告之,一举成名。

留给汇源果汁的时间已经不多了。

若运用得当,制订合理的并购战略,主动对外解释,及时疏导国民的爱国情与民族品牌保护情结,让汇源果汁的品牌再迈一个新台阶也未可知。

即使折旧摊销、变卖厂房,同时政府补贴,依旧还是“东墙补西墙”,最终负债累累,巨壑难填。

一个由普通基层村干部白手起家,一手缔造的果汁饮料帝国。从1992年成立至今,走过二十几载春秋,汇源果汁,曾声名鹊起,名声大噪,无人不晓;而如今几近退市,老板成老懒,无奈陷入漫漫“寒冬夜”,令人唏嘘。

曾经,他凭一腔孤勇创造“汇源帝国”,但在新的商业时代下,勇气更需要远见和创新。

英雄迟暮,也渴望安享晚年。

可说是,“成也国货,败也国货。”

在这种不稳定的高层治理管理机制下,管理漏洞频出,各种损公肥私不一而足。更要命的是,在公司战略和产品创新上,没有跟上日新月异的移动互联网时代,最终走向时代的边缘。

(1)成也国货,败也国货

最重要的一次是众所周知,轰轰烈烈的可口可乐收购汇源计划。可惜,这次“卖猪仔”行动不幸夭折。更为可惜的是,还落得后遗症——汇源的现代企业治理机制弊端日益暴露。这才是汇源果走下坡路的主因。

当年,一人只身带样品,远赴德国,孤身一人签下500亿美元大单,是靠着孤勇的侠气;当年,带着30人团队,远赴京城,以7000万天价竞得央视“标王”,是靠着过人的胆识。汇源前期的迅猛发展是市场对他企业家冒险创新气质的最好嘉奖。

一个企业的发展,与其塑造的品牌形象和企业文化密不可分,当品牌形象越深入人心,企业文化影响越大,成为国民品牌时,越要审时度势,趋利避害,否则剑有双刃,未伤人,先伤己。

这一年,由此引发了“民族品牌保护”的争论。

原标题:此人绰号太平洋之鹫,美国恨极此人,最后却死于美国日侨之手

  中证网讯(记者 胡雨)当地时间1月28日,衡量美元对六种主要货币的美元指数当天上涨0.06%,在汇市尾市收于98.0169。


当前网址:http://www.shcht.com/AGpingtai/77098.html
相关内容
热点内容

Powered by 捕鱼王 | 官网 @2018 RSS地图 html地图